Selbstmanagement
5 Tipps für den Umgang mit Mikromanagern

Von Melanie Vogel am 28.09.2017 - 12:48 Uhr

Foto: depositphotos.com / AndreyBezuglov
Umgang mit Mikromanagern: Chef steht hinter genervter Angestellter.

Mikromanagement ist ein fehlgeleitetes Verhalten, das in der heutigen Arbeitswelt zu viel Sand im Unternehmensgetriebe führt. Mikromanagement ist auf jeder Führungsebene anzutreffen – und prinzipiell kann jeder Mensch davon betroffen sein.

1. Priorisieren Sie Ihre Prioritäten

Wer mit Mikromanagern zu tun hat, weiß: Alles ist wichtig – und zwar bis gestern. Der Kontroll- und Protokollier-Zwang von Mikromanagern ist nicht nur übergriffig und in den meisten Fällen sinnlos, sondern er führt auch zu erheblichem Stress bei denen, die dieser Bürokratisierungswut entsprechen sollen.

Geben Sie daher das Mitdenken und Selberdenken nicht auf. Prüfen Sie, ob die gesetzten Prioritäten Sinn machen und in Ihren Zeitplan passen. Seien Sie kritisch, was die Kultur der Dringlichkeit angeht, die von vielen Mikromanagern ausgeht und in vielen Unternehmen zusätzlich als hektische Betriebsamkeit gelebt wird. Priorisieren Sie Ihre eigenen Prioritäten und legen Sie dem Mikromanager im Anschluss Ihre Prioritäten in schriftlicher Form und begründet vor.

2. Nutzen Sie Ihren Sprechapparat. Setzen Sie klare Grenzen!

Ein Nein sollten wir immer dann aussprechen, wenn unsere eigenen Werte in Gefahr geraten. Stellen Sie sich vor, Ihnen wäre z. B. wichtig, dass Sie mit Menschen zu tun haben, die ihre Mitmenschen respektvoll behandeln, dann sollte Sie Nein sagen zu genau den Menschen, denen respektvolles Verhalten fremd ist.

Die Chancen sind groß, dass respektvoll handelnde Menschen mit respektlosen Menschen in Konflikt geraten. Und das hat schwerwiegende Folgen für uns selbst. Ein Nachgeben würde nämlich bedeuten, den eigenen hohen Wert des respektvollen Umgangs zu negieren. Ignorieren wir unsere eigenen Werte oder handeln wir ihnen zuwider, macht uns das zutiefst unglücklich und unzufrieden.

Also bleibt nur die Möglichkeit, respektlosen Menschen auszuweichen (und das ist nicht immer möglich) oder mit ihnen zu kommunizieren, ihnen klare Grenzen zu setzen und ein Nein auszusprechen.

3. Raus aus der Opferrolle – auch Sie können Täter sein

Der anklagende Finger zeigt sehr oft nur in eine Richtung, nämlich in die des Mikromanagers. Es ist schnell und einfach, ihm die Schuld und die Verantwortung für ein miserables Arbeitsklima zuzuschieben.

Doch zeigen wir mit einem Finger auf andere, zeigen gleichzeitig die vier restlichen Finger auf uns selbst. Kooperations- und Vertrauenskulturen sind – ebenso wie ein wertschätzendes Miteinander – keine Einbahnstraße. Für ein Funktionieren sind alle Beteiligten verantwortlich, was in der Konsequenz bedeutet: Raus aus der Opferrolle!

In dem Augenblick, wo wir uns bewusst machen, dass wir als Opfer immer auch Täter sein können, ändert sich die Frage der Schuld und die Frage der Verantwortlichkeiten. Wenn wir aus Opferrollen ausbrechen wollen, ist lösungsorientiertes Verhalten notwendig. Dieses Verhalten kann bedeuten, dass wir Probleme und Kränkungen offen ansprechen. In Kooperations- und Vertrauenskulturen ist das möglich!

Wenn es die Situation erfordert bzw. der Situation angemessen ist, können wir auch unsere Gefühle artikulieren, die mit dem kränkenden Verhalten verbunden sind. Und schließlich schadet es nicht, wenn wir in dem Gespräch kommunizieren, wie wir uns alternativ die Zusammenarbeit vorstellen, damit verletzendes Verhalten zukünftig weitgehend vermieden wird.

4. Kooperation statt Konfrontation

In dem Moment, wo wir gekränkt werden, wo Mikromanager Arbeitsweisen diktieren, die nicht unseren eigenen entsprechen, in dem Augenblick, wo sie unser Zeitempfinden malträtieren oder über ein angemessenes Maß kontrollieren, steigen automatisch Ärger und Wut in uns auf.

Anstatt in die Konfrontation zu gehen, ist nun ein kooperatives Verhalten wichtig, damit der schwelende Konflikt nicht eskaliert. Zur tatsächlichen Konfliktentschärfung eignen sich daher diese drei Schritte:

Schritt 1 Anerkennung: Der erste Schritt besteht darin anzuerkennen, dass unterschiedliche Interessen, Meinungen, Haltungen oder Werte keinen "Konflikt" begründen, sondern zunächst "nur" unterschiedliche Haltungen, Meinungen und Werte darstellen, mit denen wir nicht übereinstimmen. Wenn wir gleichzeitig anerkennen, dass unser Gegenüber das gleiche Recht auf eigene Meinungen, Werte und Haltungen hat wie wir, entfällt die Kampfhaltung, die in dem Wort "Konflikt" mitschwingt.

Schritt 2 Neutralität: Unterschiedliche Haltungen, Meinungen und Werte werden immer dann zum Konflikt, wenn wir ein "gut" oder "böse", ein "richtig" oder "falsch" dahinter setzen. Denn in diesem Moment verlieren wir nicht nur unsere eigene Neutralität – auch der Boden, auf dem wir uns mit den anderen bewegen ist keine neutrale Zone mehr. Sind wir in der Lage, unsere Neutralität zu wahren und haben wir Schritt 1 erfolgreich durchlaufen, entziehen wir der Situation die negative Energie. Wir können uns nun auf die Sache konzentrieren und ein sachliches und zielgerichtetes Gespräch führen.

Schritt 3 Bilanzieren: Im besten Fall ergibt sich durch das Betrachten unterschiedlicher Haltungen, Meinungen und Werte ein sinnvoller Mittelweg. Ein solcher Kompromiss ist ein nahrhafter Boden für Gemeinsamkeiten und wachsende Kooperation. Führt die Bilanz der unterschiedlichen Haltungen und Meinungen jedoch zu keinem gemeinsamen Kompromiss, sollten Sie über eine "neutrale Zone" nachdenken, oder sich über mögliche neue gemeinsame Bedürfnisse, Werte und Ziele verständigen.

5. Pflegen Sie eine Kultur der "Speed-Meetings"

In meinen Führungskräfte-Seminaren bin ich immer wieder überrascht, wie wenig Führungskräfte mit ihren Mitarbeitenden sprechen. Dabei sind Kommunikation und Feedback-Gespräche zwingend notwendig, um gemeinsame Ziele und Bestleistungen zu erreichen, Arbeitsprozesse zu reflektieren und in der Konsequenz effektiver zu gestalten. Lassen Sie sich an dieser Stelle nicht von der Kultur der Dringlichkeit einschüchtern, die Ihre mikromanagende Führungskraft als Aura um sich verbreitet.

Bitten Sie um Gespräche und sorgen Sie dann dafür, dass diese Gespräche kurz, knackig und pragmatisch ablaufen und von Ihnen exzellent vorbereitet sind. Begründen Sie damit die Kultur der "Speed-Meetings": Kurze aber regelmäßige Updates von maximal fünf bis zehn Minuten, in denen Sie Ergebnisse kommunizieren, Fragen stellen und um Hintergründe bitten, die Ihnen ggf. nicht klar sind.

Nutzen Sie diese "Speed-Meetings" auch, um sofort Unstimmigkeiten zu kommunizieren, noch bevor sie zu Kränkungen oder Konflikten ausufern. Sorgen Sie in diesen "Speed-Meetings" für eine angenehme und wertschätzende Gesprächsatmosphäre.

Aus eigener Erfahrung kann ich Ihnen versichern, dass diese "Speed-Meetings" Mikromanager sehr schnell beruhigen und überzeugen, denn sie nehmen die den Mikromanagern ureigene Unsicherheit und befriedigen ihr Kontrollbedürfnis.

Gekürzter Auszug aus dem Buch "Raus aus dem Mikromanagement", Autorin: Melanie Vogel. Weitere Informationen unter www.mikro.management.

Webinar zum Thema "Raus aus dem Mikromanagement"

Möchten Sie Ihren eigenen Weg aus der Mikromanagement-Falle finden oder wollen Sie lernen mit Mikromanagern richtig umzugehen? Unsere Referentin Melanie Vogel zeigt Ihnen am 26. Oktober 2017 in unserem Webinar, wie Sie agil und innovativ handeln. Melden Sie sich direkt an, die Plätze sind auf 100 Teilnehmer begrenzt.

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